먹고 싶은 것도 많겠다

능력이 부족한 사람이 오히려 자신의 실력을 과대평가하는 '더닝-크루거 효과'의 전형적인 사례입니다.

이 속담은 인지적 편향인 더닝-크루거 효과(Dunning-Kruger effect)를 정확히 묘사합니다. 특정 분야에 대한 지식이 부족할수록, 자신이 무엇을 모르는지조차 인지하지 못해 비현실적인 자신감을 갖게 됩니다. 반면 전문가는 자신의 지식의 한계를 명확히 알기에 더 신중해지죠. 진정한 성장은 자신의 무지를 아는 능력, 즉 메타인지를 높이는 데서 시작됩니다.

자신의 역할을 넘어서는 발언과 행동은 조직의 질서를 해치고 팀워크를 저해하는 명백한 '월권'입니다.

조직 내 모든 구성원에게는 명확한 역할과 책임(R&R)이 있습니다. 이를 무시하고 다른 팀의 업무나 상급자의 의사결정에 섣불리 개입하는 것은 '먹고 싶은 게 많은' 행동입니다. 이는 개인의 의욕 과잉으로 보일 수 있지만, 실제로는 프로세스를 혼란스럽게 하고 동료들의 사기를 꺾어 팀워크를 심각하게 훼손할 수 있는 위험한 신호입니다.

'너 자신을 알라'는 소크라테스의 격언처럼, 자신의 앎의 한계를 깨닫는 것이 진정한 지혜의 출발점입니다.

이 속담은 자신의 무지를 모르고 모든 것을 아는 척하는 오만(hybris)을 경계합니다. 철학자 소크라테스는 자신이 모른다는 사실을 아는 것만으로도 지혜롭다고 말했죠. 섣불리 나서기 전에 먼저 자기 성찰을 통해 자신의 동기와 능력의 범위를 냉철하게 파악하는 지적 겸손이 필요합니다. 그것이 진정한 앎으로 나아가는 첫걸음입니다.

전체 전략과 맥락을 이해하지 못한 채 부분만 보고 내놓는 비판은 공허한 외침에 불과합니다.

기업 경영은 복잡한 변수들이 얽힌 체스 게임과 같습니다. 한 부서의 실무자는 전체적인 시장 상황이나 재무 구조, 장기적인 비전을 보지 못할 수 있습니다. 이런 거시적 관점 없이 특정 사안에 대해 쉽게 비판하고 대안을 제시하는 것은 '먹고 싶은 것만 많은' 격입니다. 조직에 기여하는 진정한 전문성은 전체를 이해하려는 노력에서 나옵니다.

복잡한 레거시 시스템의 히스토리를 모르고 쉽게 수정하려 드는 것은 대규모 장애를 일으키는 지름길입니다.

경력이 짧은 개발자가 수년간 운영된 레거시 코드를 보고 '비효율적이니 다 뜯어고치겠다'고 말하는 상황이 바로 이 속담과 같습니다. 눈에 보이는 코드 뒤에 숨겨진 수많은 의존성과 비즈니스 로직을 이해하지 못한 채 섣불리 건드리면, 시스템 전체를 마비시키는 사이드 이펙트를 초래할 수 있습니다. 항상 겸손한 태도로 코드의 역사를 존중해야 합니다.

상대방의 상황을 모르고 던지는 일방적인 조언은 신뢰를 무너뜨리고 소통의 문을 닫게 만듭니다.

상대방이 원하지도 않은 조언을 '내가 더 잘 안다'는 태도로 하는 것은 최악의 소통 방식입니다. 이는 상대에 대한 존중이 결여된 행동으로, 라포(rapport) 형성에 치명적입니다. 진정한 설득은 나의 지식을 뽐내는 것이 아니라, 상대의 이야기를 경청하고 그들의 입장에서 문제를 함께 고민하는 공감적 태도에서 시작됩니다.

자신의 현재 위치와 한계를 객관적으로 인정하지 않으면, 결코 실질적인 성장을 이룰 수 없습니다.

성장을 갈망하는 것은 긍정적이지만, 현실 파악 없이 '이것도 하고 싶고, 저것도 할 수 있다'고 말하는 것은 망상에 가깝습니다. 자기객관화는 성장의 필수 조건입니다. 내가 무엇을 잘하고 무엇을 못하는지, 어떤 도움이 필요한지를 솔직하게 인정해야만 구체적이고 실현 가능한 성장 계획을 세우고 다음 단계로 나아갈 수 있습니다.