열두 가지 재주에 저녁거리가 (간데)없다

조직은 모든 것을 적당히 잘하는 사람보다, 한 가지를 압도적으로 잘하는 전문가를 중심으로 성장합니다.

회사를 운영할 때, 여러 분야에 대해 얕은 지식을 가진 직원들만으로는 시장을 선도할 수 없습니다. 이는 마치 모든 악기를 조금씩 다루는 연주자들로 오케스트라를 구성하려는 것과 같습니다. 조직의 성장을 위해서는 특정 분야에 깊이 있는 핵심 역량을 가진 스페셜리스트가 필수적입니다. 제너럴리스트는 팀을 조율하고 소통하는 역할에 적합하지만, 기술적 돌파구나 혁신은 전문가의 깊이에서 나옵니다.

넓은 재능 목록은 매력적일 수 있지만, 명확한 직무 전문성 없이는 채용 시장에서 경쟁력을 갖기 어렵습니다.

채용 과정에서 지원자의 이력서에 나열된 수많은 재능은 때로 '결정적인 한 방'이 없다는 신호로 읽힐 수 있습니다. 현대 기업이 원하는 인재는 넓은 이해를 바탕으로 한 분야에 깊은 전문성을 갖춘 T자형 인재입니다. 다양한 경험은 협업 능력과 시야를 넓혀주지만, 그것이 자신의 직무 전문성을 대체할 수는 없습니다. 성공적인 커리어를 위해서는 자신의 대표 재능을 명확히 하는 퍼스널 브랜딩이 중요합니다.

수많은 재능에 에너지를 분산시키는 것은 어떤 목표도 달성하지 못하는 번아웃으로 가는 지름길입니다.

이것저것 배우고 시도하는 '재능 쇼핑'은 단기적인 만족감을 줄 수 있지만, 장기적으로는 성취감 부족과 무력감을 낳습니다. '열두 가지 재주'는 결국 에너지 분산을 의미하며, 어떤 것 하나에도 깊이 몰입하지 못하게 만듭니다. 진정한 성취는 자신이 가장 중요하게 생각하는 핵심 가치를 발견하고, 그 분야에 의식적으로 선택과 집중을 할 때 비로소 찾아옵니다.

한 가지 기술을 심화시키는 대신 다른 기술을 배우는 것은 상당한 기회비용을 수반합니다.

이 속담은 경제학의 기본 원리인 전문화의 이익과 기회비용 개념으로 설명할 수 있습니다. 한 개인이 모든 것을 생산하기보다 각자 가장 잘하는 것(비교 우위)에 집중하여 교환할 때 사회 전체의 부가 증가합니다. 개인의 커리어도 마찬가지입니다. 여러 재능에 시간을 쏟는 것은 한 분야의 전문가가 되어 얻을 수 있었을 더 큰 소득과 안정을 포기하는 기회비용이 발생함을 의미합니다.

여러 분야를 넘나드는 잦은 과제 전환은 깊이 있는 전문성 형성에 필요한 인지적 자원을 고갈시킵니다.

전문가가 되기 위해서는 최소 1만 시간의 의식적인 연습이 필요하다고 합니다. 이는 한 가지 주제에 대한 깊은 집중을 전제로 합니다. 여러 재주를 동시에 익히려 하면, 뇌는 계속해서 다른 작업으로 컨텍스트 스위칭(Context Switching)을 해야 합니다. 이 과정에서 발생하는 인지적 과부하는 효율성을 떨어뜨리고, 장기 기억 형성과 문제 해결 능력 심화를 방해하여 결국 어떤 분야에서도 전문가 수준에 도달하기 어렵게 만듭니다.

창업 초기에는 '열두 재주'가 생존 무기지만, 기업 성장 단계에서는 전문화된 팀 구축이 실패를 막는 열쇠입니다.

극초기 스타트업의 창업가는 개발, 마케팅, 영업 등 모든 것을 해내는 제너럴리스트여야만 합니다. 이것이 바로 초기 생존의 방식입니다. 하지만 회사가 성장하고 제품이 복잡해지면, 창업가의 '만능 재주'는 오히려 성장의 한계를 드러냅니다. 각 분야의 전문가에게 역할을 위임하고 전문화된 팀을 꾸리지 못하면, 결국 '저녁거리가 없는' 상태, 즉 시장에서 도태될 위험에 처하게 됩니다.

이 속담은 '얕은 지식'을 경계하는 것이지, 여러 분야를 연결하는 '융합형 인재'의 가치를 부정하는 것은 아닙니다.

AI 시대에는 한 가지 기술만 아는 전문가보다 다양한 지식을 연결해 새로운 가치를 만드는 융합형 인재의 중요성이 커지고 있습니다. 이 속담의 교훈을 현대적으로 재해석할 필요가 있습니다. 중요한 것은 재주의 '개수'가 아니라 '연결' 능력입니다. 여러 분야의 지식을 시스템 사고로 엮어내고, 학제 간 연구처럼 경계를 넘나들며 독창적인 해결책을 제시할 수 있다면, '열두 가지 재주'는 굶주림이 아닌 풍요의 원천이 될 것입니다.