함박 시키면 바가지 시키고 바가지 시키면 쪽박 시킨다

책임 전가는 단순한 업무 위임이 아니라, 리더십 부재와 조직 문화 붕괴를 알리는 위험 신호입니다.

진정한 위임은 권한과 책임을 함께 부여하는 것입니다. 하지만 이 속담처럼 단순히 일을 떠넘기는 것은 실무 단절을 낳고, 최종 결과물의 품질을 저하시킵니다. 리더는 각 담당자가 주인의식을 가질 수 있도록 명확한 목표를 공유하고, 실패에 대한 책임을 회피하는 문화를 경계해야 합니다. 이것이 방치되면 결국 조직 전체의 실행력이 마비됩니다.

명확한 역할과 책임(R&R)의 부재는 구성원들이 책임의 공백 속에서 일을 서로에게 떠넘기게 만듭니다.

이 현상은 조직 내 역할과 책임(R&R)이 불분명할 때 자주 발생합니다. 누가 최종 결정권자인지, 누가 실무 담당자인지 모호하면 구성원들은 '내 일이 아니다'라며 책임을 회피합니다. 이는 부서 이기주의를 심화시키고, 유능한 인재의 번아웃을 초래합니다. 잘 설계된 직무 기술서와 공정한 성과 평가 제도는 이러한 책임 전가의 고리를 끊는 첫걸음입니다.

버그 리포트가 해결되지 않고 여러 부서에 재할당되는 '티켓 폭탄 돌리기'가 바로 이 속담의 현실 버전입니다.

고객지원팀이 접수한 버그가 개발팀 A에게, 다시 인프라팀 B에게, 결국 기획팀으로 넘어가는 경우가 있습니다. 각 팀은 자신의 책임 영역이 아니라고 주장하며 티켓을 떠넘깁니다. 이 과정에서 문제 해결은 지연되고, 누구도 문제의 소유권(Ownership)을 갖지 않습니다. 이는 프로젝트 관리 시스템의 실패이자, 팀 간의 협업 문화가 부재하다는 증거입니다. 결국 최종 피해는 사용자 경험(UX)의 저하로 이어집니다.

거대 제국의 쇠퇴기에는 언제나 중앙의 명령이 말단까지 왜곡되거나 이행되지 않는 관료주의적 경직성이 나타났습니다.

로마 제국 말기나 조선 후기 관료 사회를 보면, 중앙의 지시가 지방으로 내려갈수록 책임은 전가되고 실행은 지연되는 현상이 뚜렷했습니다. 각 단계의 관리들은 문서상 책임만 면하기 위해 일을 아래로 떠넘기기에 급급했습니다. 이러한 보고 체계의 왜곡은 현장의 실정과 동떨어진 결정을 낳았고, 결국 국가적 위기에 효율적으로 대응하지 못하게 만드는 시스템 붕괴의 전조였습니다.

여러 사람이 연관되면 '누군가는 하겠지'라는 생각에 책임을 미루는 '책임감 분산' 효과가 발생합니다.

여러 단계의 보고 라인이 있는 조직은 심리학적 함정에 빠지기 쉽습니다. 바로 책임감 분산(Diffusion of Responsibility)입니다. '윗사람이 시켰으니', '아랫사람이 할 것이니' 생각하며 개인의 책임감을 덜 느끼게 되는 것입니다. 이는 '방관자 효과'와도 유사하며, 결국 아무도 주도적으로 나서지 않는 집단적 무기력 상태를 만듭니다. 명확한 개인별 목표 설정이 이를 막는 심리적 처방이 될 수 있습니다.

복지 서비스가 필요한 한 사람이 여러 기관을 전전하는 '핑퐁 현상'은 이 속담이 보여주는 책임 전가의 비극적 결과입니다.

복합적인 문제를 가진 내담자가 구청, 복지관, 고용센터를 차례로 방문하지만, 각 기관이 자신의 소관이 아니라며 다른 곳으로 보내는 경우가 많습니다. 이는 기관 이기주의와 복잡한 행정 절차가 낳은 문제입니다. 이 과정에서 내담자는 절망하고 복지 사각지대에 방치됩니다. 각 기관이 책임을 떠넘기는 대신, 사례를 통합 관리하는 원스톱 솔루션과 적극적인 협업 자세가 절실합니다.

모둠 과제에서 역할을 명확히 나누지 않으면, 결국 아무도 하지 않거나 한두 명에게 일이 몰리는 상황이 발생합니다.

아이들에게 "이거 우리 모둠이 해와"라고 뭉뚱그려 과제를 주면, 서로 미루다가 결국 다툼이 나곤 합니다. 그래서 처음부터 '자료 조사는 철수', '발표 자료 제작은 영희'처럼 역할 분담을 명확히 하도록 가르칩니다. '함께'의 의미는 일을 떠넘기는 것이 아니라, 각자 맡은 일을 책임지고 합쳐서 더 멋진 결과를 만드는 것임을 배우게 합니다. 이것이 협동심 교육의 기본입니다.