사공이 많으면 배가 산으로 간다[올라간다]

명확한 의사결정권자 없이 각 부서의 목소리만 커지면, 회사는 시장이 아닌 엉뚱한 방향으로 나아갑니다.

모든 임원이 동등한 발언권을 갖는 회의는 혁신이 아닌 책임 회피의 장이 되기 쉽습니다. 각자의 KPI만 주장하다 보면, 결국 전사적 목표는 실종되고 자원은 분산됩니다. 성공적인 조직은 최종 결정권을 가진 리더(RACI 차트의 'A')를 명확히 하고, 그의 책임 아래 다양한 의견을 수렴하는 체계를 갖춥니다. 리더십은 모두를 만족시키는 것이 아니라, 최적의 방향을 결정하고 실행하는 것입니다.

모든 개발자가 각자 선호하는 기술 스택을 주장하면, 프로젝트는 유지보수 불가능한 '프랑켄슈타인'이 됩니다.

프로젝트 초기에 아키텍처 방향을 정하지 않고 여러 개발자의 의견을 무분별하게 수용하면 '배가 산으로 가는' 상황이 발생합니다. 각자 익숙한 라이브러리나 패턴을 적용하다 보면 코드 일관성이 깨지고, 기술 부채가 눈덩이처럼 불어납니다. 이는 결국 시스템 복잡도를 높여 신규 기능 추가나 버그 수정조차 어렵게 만듭니다. 명확한 테크 리드의 결정과 기술 표준 정립이 필수적입니다.

역할과 책임(R&R)이 불분명한 팀은 열정적인 팀원들조차 서로에게 상처를 주며 좌초하게 됩니다.

모든 팀원이 좋은 의도를 가졌더라도, 누가 어떤 일을 책임지는지 명확하지 않으면 업무 중복과 누락이 발생합니다. 이는 '네가 할 줄 알았다'는 식의 책임 전가와 갈등으로 이어지기 쉽습니다. 성공적인 팀 빌딩의 첫걸음은 명확한 R&R을 수립하고 공유하는 것입니다. 각자가 자신의 역할을 이해하고 존중할 때, 비로소 건강한 협업이 가능해져 시너지를 낼 수 있습니다.

여러 부처가 각자의 이익만 주장하며 정책을 조율하지 못하면, 국민에게 혼란만 주는 누더기 정책이 탄생합니다.

예를 들어, 환경부는 규제를, 산업부는 진흥을, 기재부는 예산 삭감을 주장하며 타협하지 않으면 부동산이나 에너지 정책은 산으로 갈 수밖에 없습니다. 이는 부처 이기주의가 국가 전체의 이익을 어떻게 해치는지를 보여주는 전형적 사례입니다. 강력한 컨트롤 타워가 부처 간의 이해관계를 조정하고 일관된 국가 비전에 따라 정책의 우선순위를 정하지 않으면, 엄청난 사회적 비용만 낭비하게 됩니다.

디자이너, 개발자, 마케터까지 모두가 버튼 색깔에 의견을 내면, 결국 사용자는 외면하는 조잡한 화면이 탄생합니다.

'디자인 바이 커미티(Design by committee)'는 최악의 결과를 낳는 지름길입니다. 각 이해관계자가 자신의 취향이나 단편적인 지식으로 '더 크게', '더 빨갛게'를 외치다 보면, 제품의 사용자 중심 철학은 사라지고 맙니다. 훌륭한 디자인은 명확한 디자인 원칙과 사용자 리서치 데이터에 기반하여 전문가가 결정해야 합니다. 다양한 피드백은 수렴하되, 최종 디자인 결정은 일관된 비전을 가진 디자인 리더가 책임져야 합니다.

공동의 목표를 가졌던 주인공 일행이 각자의 신념만 내세우며 분열하는 것은 갈등의 최고조를 이루는 극적 장치입니다.

보물을 찾아 떠난 모험가들이나, 악당을 물리치려는 히어로 팀을 상상해보세요. 리더가 흔들리거나 각자의 과거 트라우마 때문에 다른 방식을 고집할 때, 팀은 와해 직전까지 갑니다. 이 '배가 산으로 가는' 과정은 캐릭터 간의 갈등을 심화시키고, 시청자에게 극도의 긴장감을 선사합니다. 결국 한계를 극복하고 새로운 리더십이 확립되거나, 비극적 파국을 맞이하며 이야기의 주제를 완성합니다.

가족 여행 계획을 짤 때 모두의 의견을 동등하게 반영하려다간, 결국 아무도 만족 못 하는 여행이 되기 십상입니다.

아빠는 등산을, 엄마는 쇼핑을, 아이는 물놀이를 원할 때 모든 걸 다 하려 하면 이동 시간에만 지치게 됩니다. 이는 개인의 삶에서도 마찬가지입니다. 여러 목표를 한 번에 이루려는 과도한 열정은 오히려 에너지를 분산시켜 아무것도 성취하지 못하는 결과를 낳습니다. 가장 중요한 핵심 목표 하나를 정하고, 다른 사람(혹은 다른 목표)들의 의견은 참고사항으로 두는 선택과 집중의 지혜가 필요합니다.